1955 年，IBM公司的傳奇首席執行官小湯姆·沃森（Tom
Watson Jr.）給了我的導師路易·R.莫佈雷（Louis
R. Mobley）一張空白支票，全權委託他創建IBM高管學校（IBM Executive School）。當時，莫佈雷剛剛成功實施了IBM首個主管和中層管理人員培訓專案，他也自信地準備開始大量培訓高管。
他所做的第一件事就是，與通用電氣公司（GE）和杜邦公司（DuPont）合作，聘請美國教育考試服務中心（Educational Testing Service，簡稱ETS），來確定優秀領導者之所以優秀的技能；ETS是學術能力評估考試（SAT）的運作企業。莫佈雷及通用電氣公司和杜邦公司的同事認為，一旦確立了這些知識技能，培訓高管就只是“根據測試進行培訓”。
ETS盡職盡責地聚集起一批成功的領導者，用各種方式進行測試，以找到他們的共同技能。結果令人震驚，而且非常令人不安。正如莫佈雷所說：“無論我們繪製怎樣的鐘形曲線，成功的領導者都落在極端邊緣。看起來，他們唯一的共同點就是沒有共同之處。ETS非常灰心，以至於把我們付的錢退了回來。”
“失敗”不是莫佈雷能夠接受的一個選項，在經歷過許多靈魂的暗夜之後，他在偶然之間發現了答案。與主管人員和中層管理人員不同，成功高管的共同之處並非技能和知識，而是價值觀和態度。最終，莫佈雷確定了偉大領導者所共有的價值觀和態度。
1. 優秀的領導者善於歧義思維。大多數人喜歡非黑即白的決定，而成功的領導者喜歡莫佈雷所謂的“灰色陰影”。優秀的領導者能夠掌控明顯矛盾所產生的緊張。他們利用這些矛盾產生的緊張狀態激發出創新想法。
2. 優秀的領導者喜愛“白紙”。主管人員和中層管理人員運用政策和程式框架來引導自己做出合理決策。他們希望有一個簡化自己工作的計畫，然後去填補空白，或如莫佈雷所說“跟隨彈球”的計畫。相形之下，領導者則創造管理者填補的空白。就如愛因斯坦意欲徹底改變宇宙一樣，每位優秀的領導者都喜愛擁有從零開始“徹底想清楚”的機會。
3. 優秀的領導者是有把握的人。成功的高管善於聽取不同的意見。他們讓自己身邊圍繞著所能找到的最優秀的人才，其能力要強大到能夠堅持己見並大聲為之爭辯。優秀的領導者渴望挑戰，這表示他們會雇傭自己所能找到的最具挑戰性的人才，而不管今天的挑戰者是否可能成為明天的競爭對手。
4. 優秀的領導者希望有多種選擇。早在多元化成為時尚之前，莫佈雷就是這一觀點的強力支持者。莫佈雷認為，優秀的領導者不斷要求其團隊提供多元的選擇，並運用這些選擇來產生創意決策。
5. 優秀的領導者足夠堅強，能夠面對事實。莫佈雷本質上是一個崇尚精神的人，因為事實本身而重視事實。成功的高管能面對事實，即願意聽取真實的東西，即便它並非我們想聽到的。我所認識的一位元最成功的高管，只要公司內有人能證明他錯了，他就會給對方現金獎勵。優秀的領導者善於辨別且痛恨謊言。
6. 優秀的領導者願冒風險。人類天生就害怕被評價。我們渴望留有餘地，這樣如果出了岔子，我們就能推諉責任並脫身。在企業中，所謂的集體努力事實上只是為了避免個人責任。優秀的領導者希望被衡量和被評估。他們不斷尋求方法來衡量那些看似無法估量的事物；如果錯在自己或無法按期交付，那麼他們會欣然接受過錯責任。“成功有1000個父親，而失敗是個孤兒”這句古老的格言並不適用於優秀的領導者。
7. 優秀的領導者相信自己。雖然優秀的領導者渴望別人提出建議和可供選擇的意見，渴望有能力強的同事，但他們都對自己和自己的判斷有著執著的信念。莫佈雷形容優秀的領導者是“固執地追隨自己夢想而不知如何放棄的人”。秉持著這種執念而又要樂於承認錯誤，這也許是每位優秀的領導者都必須學會的最高技巧。
8. 優秀的領導者是深刻的思想家。管理者負責完成工作，而高管則必須決定哪些事物值得擺在首位。雖然很難量化，但是優秀的領導者是深刻的思想家。他們不斷地深入到表面的“事實”之下，尋找新的途徑來將這些事實連接起來。優秀的領導者受各種好奇心驅使，是通才而非專才。他們知道自己所尋找的答案很可能來自企業外部或看似完全無關的領域。
9. 優秀的領導者會無情地誠實面對自己。自知之明可能是所有優秀領導者所共有的最關鍵特質。領導者會質疑被視作理所當然的事情，並打破自滿情緒，他們會問自己：“公司的使命是什麼？”這種思考會發展並完善組織的使命和目的，而且它只是古老的“我是誰”這個問題的集體版。如果你不明白自己生活的目的，那麼又怎麼能夠為他人提供組織使命感呢？
10. 優秀的領導者充滿熱情。他們可能個性張揚，或安靜拘謹；但是，所有優秀的領導者都非常在乎自己在做什麼以及為什麼要去做。也許最重要的是他們關心他人。每個生意都是人的生意，熱情地關切他人
， 無論是員工、客戶、供應商或是股東
， 這是一個最基本的領導價值觀。
編制好這份清單後，莫佈雷又面臨著另一個更為困難的問題：如何灌輸價值觀和改變態度？他發現，與主管人員和中層管理人員不同，高管還有另一個共同特點：他們本質上無法被培訓，他們會對任何通過“培訓”給他們“態度”的行為做出敵對反應。更糟的是，莫佈雷發現價值觀和態度不僅無法運用通常的培訓技術來灌輸，而且迫使人們改變通常會引發意想不到的後果，反而會強化現有的態度。
在進行一些深入思考之後，莫佈雷最終意識到需要的是“意識革命”，而不是那種一步一步通向“正確答案”的課程。轉變信念之後，他認為自己所尋找的價值觀和態度，只能是幾乎可稱為“精神工作”（spiritual work）所帶來的附帶好處或不經意的結果。IBM高管學校沒有去集中教授一套超級技能，而是培養重視獨特性和個性本真的多元人才。
失敗的風險確實存在，但是如果莫佈雷想要打造出願意冒險的人，那麼他自己得首先願意冒險。他拋棄了講座和書本，而採用遊戲、模擬和其他經過設計的經驗技術，不是“訓練”而是“激發人們的頭腦”。
至於個人責任和衡量結果方面，莫佈雷的成績可以證明一切。1956年至1966年，IBM高管學校由他運作。在20世紀60年代和70年代，他的學生們把IBM公司轉變成了全球增長最快和最受尊敬的企業。
